«Хочу всем показать, что не воровал деньги и не выводил активы»

Микаил Шишханов отказался фотографироваться для интервью – по нему видно, как трудно далась ему последняя неделя. Он в который раз прокручивает в голове историю Бинбанка, анализирует допущенные ошибки. Бинбанк второй из топ-15 по размеру активов российских банков, которому предстоит санация – вслед за «Открытием». Так же, как и «Открытие», группа Бинбанка пройдет процедуру по новой схеме – за счет Фонда консолидации банковского сектора (ФКБС). Шишханов обещает, что собственники вернут в банк активы более чем на 300 млрд руб. Этого должно хватить, чтобы закрыть дыру в банке исходя из предварительной оценки. Впервые регулятору придется иметь дело со строительным бизнесом – банку отойдет «Интеко» и часть активов А101.

Шишханов, по его словам, решил больше не заниматься банковским и регулируемым бизнесом и не собирается претендовать на 25% акций Бинбанка, если они даже останутся у старого собственника – как допускает закон при санации силами ФКБС. Он отказался бы от них в пользу своего дяди, владельца «Русснефти» Гуцериева, с которым вместе контролирует банк, поскольку сам их «не заслуживает». Он признает, что добил Бинбанк покупкой «МДМ банка», но не скрывает, что повторись история заново – он все равно бы его купил.

– Вы знаете, за два дня уже столько раз пришлось объясняться.

Депутаты ищут виновных в крахе «Югры», «ФК Открытие» и Бинбанка

– Эта ситуация сложилась по нескольким причинам. Ключевая – это экономическая ситуация в стране в целом, с учетом геополитических противостояний. Кроме того, категорически поменялся надзор со стороны Центробанка. Я на рынке с 1993 г., и тогда ЦБ многие вещи делал по-другому, а сегодня у регулятора поменялась идеология – она стала совершенно другой. ЦБ очень жестко сейчас преследуют одну цель: все банки должны стать максимально прозрачными и понятными. Все-таки все эти нововведения – «Базель III», буферы по капиталу – жестко ударили по российским частным банкам. У частных банков нет того объема поддержки, который есть у государственных банков. Мы готовились с 2010 по 2013 г. – я объездил весь мир, смотрел, какие бизнес-модели выбрать, какие выбрать модели управления. На тот момент, в 2013 г., было две модели поведения – органический рост и рост за счет M&A. На тот момент точно никто не мог предположить, что экономика окажется в такой ситуации. Никто не мог предположить, что и ЦБ будет таким, какой он сейчас – в хорошем смысле, – т. е. жестким и последовательным. Я понимаю, что сегодня надзор это должен сделать, чтобы не стало еще хуже завтра. Вот, собственно, и все. Потом был Москомприватбанк – это сложнейшая сделка.

– В апреле 2014 г. я летал на Украину несколько раз. Меня все время арестовывали – как раз начинался конфликт между странами. В аэропорт прилетаешь, а тебя на три часа арестовывают, объясняешься – тебя отпускают. Самая большая проблема «Москомпривата» была в том, что около 2 млн клиентов нельзя было идентифицировать здесь – у банка весь бэк-офис был на Украине.

– Это было абсолютно бизнес-решение. Мы на тот момент не были лидерами в сегменте кредитных карт, хотя пытались несколько раз в этой области заявить о себе. А Москомприватбанк выстроен как хорошая IT-компания, это была хорошая возможность стартовать на рынке банковских карт. Что мы и сделали.

– Первая причина – это бизнес. Ну конечно, всегда ты рассчитываешь на какие-то бонусы для себя, что ты молодец и в такой ситуации смог это сделать, – здесь я не буду лукавить. Но главная причина – это все-таки бизнес.

– Без комментариев. (Смеется.)

– Да. Потому что я понимал, что у нас довольно сильная команда, хорошая платформа – это серьезный задел. И нужно было сделать рывок, чтобы за пару лет достичь определенных показателей по объему, а потом потихонечку зачистить все проблемы, структурировать. Я как-то спокойно был настроен на то, что любые активы, какими бы проблемными они ни были, – их всегда можно привести в нормальное состояние. Потом мы купили «ДНБ банк» – очень неплохой банк в Мурманске. Мы хотели в определенных регионах создать домашние рынки. Мы определили стратегию развития, разделили бизнес на корпоративно-инвестиционный и розничный, передали стандартные продукты в розничный блок. Создали единую IT-платформу.

А дальше в конце 2014 г. нам предложили группу «Рост банка». Я в онлайне созвонился с Агентством по страхованию вкладов (АСВ). Мы санировали Москомприватбанк и поэтому в онлайне обменивались информацией с АСВ. Санация Москомприватбанка, кстати, проходила удачно: мы «попали» из-за девальвации, но ненамного (быстро отработали). А вот «Рост банк» стал печальным приобретением для нас. Мы выигрывали этот конкурс: по условиям мы должны были пять банков группы [«Рост»] присоединить к «Рост банку», а потом «Рост банк» присоединить к Бинбанку. Там была зафиксирована потеря капитала в размере 35 млрд руб. А потом курс [доллара] вырос в 2 раза, и на рынке началось страшное. Мы все помним, когда Сбербанк и Альфа-банк предлагали какие-то безумные ставки. А пассивы клиенты могут забрать моментально: де-факто все счета у банков, по сути, являются счетами до востребования. Для клиентов это, может быть, и хорошо, а вот для банков может быть проблемой. У нас тогда за неделю вся депозитная база стала в 2 раза дороже, к тем 35 млрд руб. добавились потери еще на 35 млрд руб.

Обычно в санациях можно доказать, что произошли какие-то изменения в экономике, и попросить добавить денег. Но здесь, когда мы начали санацию, произошла ситуация с «Трастом», и она была достаточно скандальная. Я тогда подумал, что в этой ситуации просить денег бесполезно – никто не даст. Хотя попробовали, конечно, но оставили эту идею. Мы начали думать, что с этим делать, – считать, как объединять банки. «Рост банк» до нашего прихода был большой отмывочной конторой, было много всяких транзитных сделок, и остановить их было очень сложно – это можно сделать только в централизованной системе. А в этом периметре было около 270 децентрализованных точек продаж. Все банки группы «Рост банка» самостоятельно работали, и совсем вразнобой. Мы предложили пассивы этих пяти банков передать на Бинбанк, чтобы затем передать их «Рост банку», где будут сконцентрированы все проблемные активы. Мы решили всю проблемную зону сосредоточить в одном месте – на «Рост банке» (а другие банки группы «Рост» присоединить напрямую к Бинбанку). Общий объем таких активов был 200–230 млрд руб.

– Если бы мы не передали активы, мы бы потратили еще на эту децентрализованную систему $100–200 млн. Мы посчитали, что если пойдем по изначальному сценарию (присоединить банки к «Рост банку», а его потом – к Бинбанку), то потеряем еще около 15 млрд руб. на операционные расходы. И тогда убытки перевалили бы за 100 млрд руб. В итоге из того портфеля, который был на группе «Рост», – это примерно 170 млрд руб. – процентов 90 к 2015 г. вышло в просрочку. Тогда в 2015 г. случился «МДМ банк», и мы приняли решение оставить «Рост банк» просто как оболочку: убрать все пассивы в Бинбанк, перевести в него всех клиентов. И потом выдать межбанковский кредит с баланса Бинбанка на «Рост банк». При этом все активы, которые есть у «Рост банка», – они лишь где-то на 20–25% от Бинбанка, все остальное – активы «Рост банка» и «МДМ банка».

– Конечно. Но на базе того банка, который сам по себе был плохим долгом. Потом появился «МДМ банк», и это была скрытая форма санации.

– Да нет, в банковском бизнесе в принципе нет такого слова – «попросили». Я оценивал «МДМ банк» не с точки зрения активов, а с точки зрения синергии от покрытия регионов, от продаж, от количества клиентов, от платформы. С этой точки зрения «МДМ банк» для Бинбанка выглядел очень хорошо и логично: были регионы, где МДМ сильный и где Бинбанк сильный. Получилось, что с точки зрения покрытия регионов мы на сегодняшний день наиболее сбалансированный банк. Мы покрываем всю страну от Владивостока до Калининграда. Во второй половине 2015 г. экономика выглядела все-таки более-менее, мы видели, что и заемщики наши как-то восстанавливаются. Хотя в «МДМ банке» оказалось много скелетов [в шкафу], которые я даже не ожидал там найти. Но я сам виноват: в свое время не перепроверил. В итоге я действовал четко по плану финансового оздоровления «МДМ банка», утвержденному регулятором. Сроки оздоровления составляли шесть месяцев, льготное финансирование не предполагалось, я привлекал средства из собственных источников, продавал свое имущество. Потому что понимал: у меня есть шанс построить большой банк.

ЦБ конфисковал депозиты топ-менеджеров «Открытия»

А потом начался 2016 год, и нам нужно было объединяться. К нам вышла проверка, нас проверяли шесть месяцев, в ходе ее много чего вылезло наружу – дополнительно примерно 200 млрд руб. проблемных активов «МДМ банка». На тот момент было законно передавать плохие долги на баланс санируемого банка. Это сейчас подобное запрещено, а тогда весь плохой долг мы с «МДМ банка» переставили на «Рост банк». Точно так же: объединили банки, перебросили активы, выдали межбанк[овский кредит]. «МДМ банк» был в стране одним из лидеров, кто финансировал автодилеров, а они как раз в 2016 г. сильно просели. Посыпался весь портфель. Во второй половине 2016 г. я уже понял, что надо продавать все, что у меня есть. Продал долю в нефтяном бизнесе – это около 5%, еще 10% в ПИК. Мне нужны были деньги для пополнения капитала банка. В конце 2016 г. я настоял, чтобы провели IPO «Европлана» (теперь это «Сафмар финансовые инвестиции»), и последние деньги на тот момент, которые у меня были, – это 12–15 млрд руб. – я выручил от продажи доли в «Сафмаре» и внес их в капитал Бинбанка. Еще в первой половине 2016 г. я пошел к Гуцериеву и сказал ему: «Ты банк создавал, но вот я дошел до той точки, когда один не тяну. Стань моим партнером, войди в капитал, дай деньги». Хотя в экономике везде тяжело и ему самому нелегко, мы договорились и он дал около $300 млн, став миноритарным акционером банка. А так с 1998 г. это был мой банк, и все действия, которые здесь происходили, – я сам по ним принимал решения. Никогда ни с кем ничего не согласовывал.

После этого, уже в начале 2017 г., я обратился к Гуцериеву с просьбой возглавить совет директоров Бинбанка. В марте он стал председателем совета, и этот орган заработал гораздо лучше (несколько дней назад Шишханов вновь возглавил совет директоров). И это был лучший опыт в моей жизни. Мы тогда договорились, что я ухожу с поста предправления Бинбанка. Тогда же я пошел в ЦБ со словами, что есть миноритарный партнер, который готов выкупить «Рост банк» и заняться его санацией, – это Гуцериев. Мы подготовили план санации по старому механизму, считали его все лето. В это время приняли новый закон о фонде консолидации банковского сектора.

– Было несколько интервью сотрудников ЦБ, в которых говорилось, что новый закон не отменяет старого закона.

– Да. Я рассчитывал на тот механизм, который был раньше. Мне казалось, что старый и новый механизмы – это две параллельные линии. Хотя сейчас, даже абстрагировавшись от Бинбанка, могу сказать: да, на падающем рынке старый механизм санации не работает.

– Меня очень смущает, когда говорят о семье. Мы друг друга поддерживаем, но у каждого свой карман и свой бизнес. Семья – это не значит, что деньги общие. Это же не мафиозный клан, в котором все деньги на одном столе и делим их как хотим. Я самостоятельный предприниматель, мы координируемся, чтобы не конкурировать: они не занимались банком, я не занимался нефтью. Гуцериев пытался мне помочь всеми силами – я ему за это очень благодарен. Но в какой-то момент я понял, что это бесполезно: надо принимать решение, иначе банк встанет просто по ликвидности. Особенно после того, как в массы вышло письмо «Альфа-капитала»: ничего хорошего оно не принесло, нервозно до сих пор. Это нездоровая конкуренция – вы себе не представляете, какую это спровоцировало у людей панику. Плюс наложилась ситуация с «Открытием». Я дней 10 назад сидел в ЦБ, сам сказал им: «Все, спасибо большое Михаилу Сафарбековичу, но на этом все – как мог, он помог мне. Но я не хочу дожить до ситуации, когда банк встанет по ликвидности, – я тогда просто подведу людей, клиентов банка. Я готов потерять все, что у меня есть, но только чтобы банк жил». В конце концов, мне 45 лет, я успею еще заработать деньги в этой жизни. Умирать я пока не собираюсь. (Смеется.)

– Все имущество, что у меня есть. В банке есть мои личные субординированные депозиты – где-то $100 млн. Кроме того, в Бинбанк заводятся активы – те, что были рядом с банком. Я дал ЦБ список всего, что есть.