Стив Бланк: Организационный долг — как технический, только хуже

Стив Бланк — серийный предприниматель на пенсии , ныне наставник , изменивший то , как строятся стартапы , и то , как учат предпринимательству. Он разработал методологию Customer development , на основе которой появилось движение бережливых стартапов , и описал процесс в своей первой книге « The Four Steps to the Epiphany». Вторая его книга « The Startup Owner’s Manual» — пошаговое руководство по созданию успешной компании. Бланк преподавал свою методологию на лекциях Lean LaunchPad в Стэнфордовском университете , Калифорнийском университете в Беркли , Колумбийском университете , Калифорнийском университете в Сан-Франциско , Нью-Йоркском университете , Национальном фонде наук и в Национальном университете здравоохранения.

Автор концепции бережливого стартапа написал колонку для VentureBeat. Roem.ru публикует перевод Романа Зубрекова , компания « ТриЛан».

Стартапы делают упор на скорость , ведь каждый день они сжигают деньги на поиск подходящей ниши или необходимого продукта. Но со временем код ( или железо), написанный ( или собранное) для проверки предположений и поиска первых покупателей становится громоздким. Его тяжело поддерживать и невозможно масштабировать. Подобные накладки продолжают накапливаться , и со временем превращаются в т.н. технический долг. Размер проблемы растет вместе с успехом компании.

Технический долг возмещается рефакторингом — смотрите код и вычистите его с помощью реструктуризации. Эта работа не добавляет преимуществ , видимых пользователю , но делает продукт более стабильным и легким для понимания.

И если технический долг — известная проблема , то , оказывается , стартапы имеют еще одну задолженность , способную убить компанию даже быстрее. Это организационный долг — долг , возникающий из компромиссов с людьми или корпоративной культурой , на которые стартап пошел ради того , чтобы выполнить поставленную задачу.

Когда кажется , что всё пойдет как по маслу , организационный долг может превратить растущую компанию в кошмарный хаос.

Растущим компаниям необходимо понять , как распознать и вовремя « отрефакторить» организационный долг.

На прошлой неделе я завтракал с Томом , главой стартапа , который быстро превращался в огромную компанию с выручкой за прошлый год в $40 млн , и уже в этом году они рассчитывали на $80 млн , может быть даже $100 млн рекламной выручки. Они заново изобрели традиционные печатные медиа в сети и на мобильных устройствах для поколения пользователей , которые не покупали журналы , но читали их онлайн. Их контент был четко таргетирован , выверен тематически и обновлялся ежедневно. Не менее важно , что их вице-президент по маркетингу безупречно справился с проведением кампаний в социальных медиа ( «лайки» на Facebook и партнерства , email-кампании ), чем привлек трафик на сайт , который превратился в рекламную выручку.

Том предвкушал очередной раунд финансирования , который поднял бы оценку компании до полумиллиарда долларов. Том рассказывал о том , как они пытаются удержать экспоненциальный рост и о темпах найма людей , а также о проблемах , которые сопровождают подобное масштабирование. ( Они удвоили количество сотрудников со 100 до 200 за прошлый год и планировали повторить удвоение.) Пока он пытался вернуть беседу к обсуждению грядущей оценки , я попытался сместить диалог на обсуждение того , как они собираются справляться с:

обучением новых сотрудников — как корпоративной культуре , так и рабочим задачам
удержанием уже имеющихся сотрудников , которые работали за зарплаты интернов и небольшую долю в компании.

Его ответ крутился вокруг того , что новый офис очень удачно расположен , в него уже заказали отличную мебель , а для ключевых сотрудников руководящего звена подготовили планы вознаграждений.

Ответ меня не устроил.

Так как встречу мне назначал Филип , один из членов правления VC , я прихватил кофе и спросил его мнение о проблемах , которые приходят вместе с масштабированием. Я опешил , услышав ответ , похожий на сборник модных словечек: «Они платформа , а не продукт», и потом нестареющее « Это потенциальный единорог».

Хотя стратегия , изложенная Филипом , казалась весьма долгосрочной , я всё равно решил спросить: «Какие планы насчет обучения и внедрения в коллектив новых сотрудников? Что вы планируете делать с зарплатами для младших сотрудников? Вас не беспокоит возможность потери квалифицированных кадров , на обучение которых компания потратила несколько лет , но так и не вознаградила их сполна?» Полученные ответы мало чем отличались от ответов Тома: новые гранты для людей на административных должностях , отличное новое здание , и да , кстати , Том и второй сооснователь должны продать часть акций в новом раунде. И позвольте ещё раз рассказать вам о видении и стратегии.

Филип продолжил рассказ , но я слушал его лишь краем уха , потому что начал понимать — он , может , и гений в поиске и взращивании выгодных сделок на ранних стадиях , и умеет показать будущее , которое понравится новым инвесторам , но он понятия не имеет о том , как вырастить компанию. Он никогда не вёл бизнес , и , что хуже , он никогда не был частью стартапа , который бы переходил от стадии поиска бизнес-модели , продукта и ниши , к построению инфраструктуры для масштабирования.

Если только они не планируют быстро продать компанию , организационный долг настигнет их раньше , чем можно себе представить. Им необходим план по рефакторингу этого долга , а Том не мог этого увидеть с руководящего поста.

Да , у компании были безупречные планы по удержанию руководящего персонала и все особенности стартапов , вроде бесплатной столовой и возможности приходить на работу с собаками , но слишком мало внимания уделялось организационному долгу , накопившемуся перед первыми 100 сотрудниками , которые построили компанию. Это сотрудники с ключевыми знаниями и умениями , заработанными тяжелым трудом. Изначально их привлекла возможность стать частью медиакомпании , разрушающей прошлое , несмотря на низкую зарплату с минимальными опционами. Этого было достаточно , чтобы они фокусировались на своих задачах , но новый раунд финансирования и поиски новых сотрудников на должности с намного более привлекательными зарплатами наверняка заставит их оглянуться вокруг и обновить резюме.

Удивительно , что , несмотря на наплыв новых сотрудников , формальное обучение и корпоративная культура все еще находятся на ранней стадии мышления « мы слишком малы , чтобы нуждаться в этом». В действительности же , нанимая сотни новых сотрудников , компания отчаянно нуждалась в формальном процессе адаптации новых сотрудников. Прежде всего , чтобы они легче влились в культуру компании , быстрее учились своей работе. К несчастью , те , кто мог их обучить по высшему классу , не были оценены по достоинству , и сейчас уже подыскивают новое место работы.

Организационный долг был неизбежен.

Я пообещал Тому встретиться за чашечкой кофе еще раз. Когда это произошло , я поинтересовался о руководителе HR-отдела компании и услышал рассказ о великолепных условиях по медицинской помощи и страхованию , раздаче акций , возмещении затрат , ночном кино , корпоративных пикниках Я указал , что это могло бы быть полезны молодым компаниям , но пора двигаться дальше , в новую фазу ( и , возможно , с новым руководителем HR). Раз уж Том был инженером , я объяснил ему суть метафоры про « организационный долг». Он сразу понял и , прежде чем я что-то успел предожить , задал вопрос: «Так как мне провести рефакторинг организационного долга?».

Я предложил ему начать с 7 шагов — какие-то из них простые , какие-то потребовали времени:

1. Составить простой план управления следующей волной найма. Укажи всем менеджерам по найму:

Никаких новых сотрудников , пока не будет написано или обновлено описание своей собственной должности;
Затем сделай описание новой вакансии;
Затем опиши , как планируется обучать новых сотрудников должностным обязанностям;
Затем опиши , как их работа вписывается в процессы выше и ниже уровнем;
И как это помогает миссии компании на всех уровнях.

2. Пойми , что план расходов слишком занижен. Я предположил , что в бюджет были заложены цифры , исходя из текущих зарплат сотрудников. Если так , то существует риск потерять людей , которых хотелось на самом деле удержать. HR должен прекратить думать о 10-процентных надбавках и задуматься о том , сколько бы потребовалось отдать денег за замену работника с ключевыми знаниями и обучение новичка. Мне кажется , в большинстве случаев это стоит 50% надбавки.

3. Его глава HR должен был:

Провести анализ зарплат имеющихся работников и сравнить их со средними в отрасли;
Выделить работников , которых следует удержать;
Повысить их зарплаты и опционы как можно скорее.

Некоторые более сложные предложения имели отношение к организации в целом:

4. Необходимо учесть рефакторинг некоторых старых должностей и их ролей. Некоторые сотрудники не растут из фазы « Поиска» в новую фазу « Строительства». Кто-то — из-за проблем с производительностью , другие просто не подходят большой организации , относятся иначе Некоторые из них могут быть друзьями. Если они останутся на тех же позициях , это нарушит понимание новичков о том , какая производительность считается приемлемой. Это тяжело.

📎📎📎📎📎📎📎📎📎📎